«Наступает время, когда официальные дилеры начинают перенимать опыт и практики



ВЛАДИСЛАВ ЗВЕРЕВ ИМЕЕТ ОПЫТ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ В ОФИЦИАЛЬНЫХ ДИЛЕРСКИХ КОМПАНИЯХ, РУКОВОДИЛ РЯДОМ АВТОЦЕНТРОВ. НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД ОН ОТКАЗАЛСЯ ОТ ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ В КРУПНОМ АВТОХОЛДИНГЕ И РЕШИЛ СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ НЕЗАВИСИМУЮ СТАНЦИЮ ТЕХОБСЛУЖИВАНИЯ — «БОШ АВТО СЕРВИС УФА». ВЛАДИСЛАВ ЗВЕРЕВ ДЕЛИТСЯ СВОИМ МНЕНИЕМ ОБ АВТОМОБИЛЬНОМ БИЗНЕСЕ И О ПЕРСПЕКТИВАХ СВОЕГО РЫНКА.

— Вы были директором официального дилерского центра, но,

фактически, отказались от построения карьеры в компании

и создали собственную независимую станцию техобслужива-

ния. Почему было принято такое решение?

— Думаю, что это было для меня вполне закономерным шагом.

Я почувствовал силы и желание создать и развивать свой бизнес.

Открывал предприятие на собственные средства. Это были

небольшие накопления — мои и моего первого делового партне-

ра, — которых хватило на аренду помещения, один подъемник

и пост шиномонтажа.

— Можете назвать эту сумму?

— 400 тысяч рублей. Этого было достаточно для того, чтобы

начать проводить работы на уровне регламентных ТО — менять

масло, фильтры и прочие расходники, ремонтировать колеса.

Прибыльность была крайне низкая, зарабатывал намного мень-

ше, чем у дилера. И было очень сложно. Я знал, что нужно выпол-

нять обязательства перед сотрудниками, поставщиками, но,

несмотря на то, что имел опыт работы в больших дилерских

центрах, плохо понимал, как лучше организовать собственный

бизнес. Тогда я очень быстро осознал, что если ты хороший

менеджер, пусть даже директор автоцентра, это не гарантирует,

что ты будешь хорошим собственником бизнеса. Это совершенно

иная категория. У меня возникали минуты отчаяния. Казалось,

что ничего не получится, хотелось закрыть предприятие и вер-

нуться в дилерский центр. Был готов даже к тому, с чего начи-

нал — принимать автомобили на сервис.

— Как началась Ваша карьера в автобизнесе?

— В 2007 году в Уфе я пошел работать автоэлектриком в дилер-

ский центр General Motors. Но в том же году открылся «Тойота

Центр Уфа» — довольно крупный на тот момент официальный

автосалон в городе, — куда устроился мастером-приемщиком.

Это стало большим событием в моей жизни: я начал работать

в основном головой. До этого я работал преимущественно рука-

ми, начиная с четвертого курса института. Сначала подрабаты-

вал, а потом работал по полному графику в автосервисе: был

автоэлектриком, устанавливал сигнализации, различные музы-

кальные системы. Мы очень серьезно прокачивали автозвуком

машины, это было очень востребовано. Я сам изготавливал саб-

вуферы, подиумы. В те времена меня и затянуло в эту сферу —

работу с автомобилями и клиентами.

— Вы стремились работать головой?

— Да. Мне больше нравилось общаться с людьми — продавать,

демонстрировать, консультировать. Я легко устанавливаю кон-

такт, и до сих пор имею хорошие отношения со своими, фактиче-

ски, первыми клиентами, с которыми познакомился в автосер-

висе, когда еще не обладал профессиональными коммуникацион-

ными навыками, которые получил в автоцентре Toyota. В этом

бренде, отмечу, великолепное обучение мастеров-приемщиков,

оно поднимает на довольно высокий профессиональный уро-

вень.

— Как складывалась Ваша трудовая деятельность в автоцентре

Toyota?

— Замечательно. После двух лет работы мастером-приемщи-

ком получил повышение, став старшим сервисным консуль-

тантом. На этой должности вел больше руководящую деятель-

ность, стал меньше общаться с клиентами, но начал зани-

маться непростыми, проблемными ситуациями, связанными

со сложными ремонтами. В 2011 году совершенно неожидан-

но для себя получил предложение стать руководителем отде-

ла продаж. Мне очень нравилось работать на этой должности.

Когда на нее перешел, «Тойота Центр Уфа» занимал третье-

четвертое место по объемам продаж в Поволжско-Уральском

округе. Первое место удерживал пермский дилер, второе —

екатеринбургский. За время моей работы РОП автоцентр

стабильно был лидером в округе. Весной 2012 года, когда

увольнялся, мы заняли второе место среди всех российских

региональных дилеров Toyota без учета Москвы. До сих пор

горжусь этим результатом. Тогда мы продали за месяц 345

машин.

— И вы ушли создавать свой бизнес?

— Нет. Хотелось достичь чего-то большего, работая в дилерской

сети. Я узнал, что «Ключавто» открывает автоцентр

в Новороссийске и поехал в офис компании в Краснодар предло-

жить себя на должность директора. Но меня взяли на должность

РОП. Позднее, поработав в «Ключавто», я понял, что в крупной

компании есть свой кадровый резерв, система роста, и вот так

прийти, как я, и сразу стать директором предприятия крайне

сложно.

ГК «Ключавто» — сильная компания, она стремительно развива-

лась, и потребность в кадрах, в том числе в директорах автоцен-

тров, была большая. Были хорошие перспективы. Через год-два

я мог стать директором. Но я не захотел продолжать работать

в «Ключавто» и вернулся в Уфу.

— Почему Вы ушли из «Ключавто», если там были перспективы?

— В «Ключавто» моя зарплата была значительно меньше, чем

в автоцентре Toyota, потому что в крупных холдингах очень

хитрая, запутанная система мотивации. Ты переключаешь вни-

мание на один показатель, повышаешь его, а какой-нибудь вось-

мой KPI резко падает, что в итоге негативно отражается на зар-

плате.

— Можно сказать, что в Уфе Ваша финансовая мотивация была

выше?

— Абсолютно так. Но была еще одна причина. Мне не понрави-

лось работать в южном регионе. В теплых краях все-таки лучше

отдыхать.

— Для Вас очень важна финансовая мотивация, прямая зависи-

мость дохода от результата?

— Да, очень. И еще для меня важно, чтобы не было каких-либо наду-

манных ограничений, четко соблюдались все договоренности.

После работы в «Ключавто» компания «Верра» предложила мне

должность РОП в Перми. Я уехал туда, но ненадолго, компания

«Трак-Центр» из Казани пригласила возглавить свой филиал

в Самаре, занимающийся продажей и обслуживанием грузови-

ков MAN. Так реализовалась моя мечта — стать директором

станции. На этой должности тоже добился хороших результа-

тов — вывел автоцентр в лидеры дилерской сети компании.

После этого понял, что хочу начать собственное дело. Как уже

сказал, это желание, наверное, можно считать вполне законо-

мерным моим следующим шагом.

— Но, уйдя из дилерского центра, Вы оказались не готовы к веде-

нию собственного прибыльного бизнеса.

— Именно так. Я даже не знал, как платить себе зарплату. Для

развития собственного предприятия очень важно иметь навыки

финансового планирования. Чтобы быстрее получить их, я не

пожалел средств и прошел специальные тренинги. Сегодня зна-

чительная часть автосервисов в России балансирует на грани

убыточности как раз из-за того, что их владельцы не умеют про-

водить финансовое планирование. Хотя в действительности это

довольно просто. Нужно понимать структуру расходов выручен-

ных денег: сколько и на что тратишь. Эта структура должна учи-

тывать все статьи расходов, включая резервы и прибыль соб-

ственника. Резервы могут потребоваться при возникновении

непредвиденных ситуаций, но будет лучше, если они пойдут на

развитие предприятия, например для закупки оборудования

или запуска новой услуги. Понимая структуру расходов, можно

вести учет и финансовое планирование. Многие СТО, не делая

этого, берут вырученные за день, скажем, 100 тысяч рублей

и начинают затыкать ими финансовые дыры. Это неправильно.

Я уделяю финансовому планированию около часа каждый день.

Поэтому сейчас у меня нет дыр.

— Отсутствие навыков финансового планирования — это глав-

ное, из-за чего Вы испытывали трудности?

— Да, это стоит на первом месте. Но кроме этого, сложности воз-

никали из-за отсутствия опыта ведения собственного бизнеса.

Сказал обобщенно, поэтому приведу примеры. Поначалу я бук-

вально паниковал из-за снижения трафика. День-два нет клиен-

тов — и я начинал думать, что предприятие разваливается.

Я паниковал, когда случалось, что было нечем платить постав-

щикам. Хотя это абсолютно рабочая ситуация, из которой всегда

можно найти выход — взять товар в рассрочку, занять, догово-

риться как-то иначе с другим поставщиком. Я не умел выбирать-

ся из рабочей рутины, находить время для того, чтобы нормаль-

но отдохнуть, подумать, помечтать, заняться домашними дела-

ми. Отсутствие времени на это начинает негативно отражаться

на бизнесе. Также собственник должен видеть свое будущее,

уметь осуществлять стратегическое планирование. Изучению

этого я уделил особое внимание.

Когда я только начинал это дело, то питал большие иллюзии

относительно финансовой поддержки, которую могу получить

извне. В правительстве так много говорят о важности развития

малого бизнеса, но ничего подобного пока на себе я не испытал,

никаких льготных процентных ставок не увидел. Вот уже три

года у меня собственный бизнес, и за это время не смог получить

никакой кредит. Раньше, когда работал в дилерском центре, мог

без проблем его взять. Был случай, когда банк был готов привез-

ти деньги мне прямо на работу. То есть даже не нужно было

никуда ездить. Но как только я стал собственником… Я-то

думал, что буду брать деньги, чтобы что-нибудь закупать, раз-

виваться. Нет, так не получается. Для того чтобы предпринима-

телю получить кредит, нужно предоставить банку залог, то, чего

малые предприниматели, такие как я, сделать не могут. Да,

у меня есть жилая недвижимость, но я не хочу рисковать домом,

в котором живут мои дети, моя семья. Мой нынешний партнер,

с которым мы работаем уже больше года, убежден, что не нужно

брать никаких кредитов, нужно развиваться постепенно, распо-

лагая тем, что имеешь. И сегодня мне эта идея очень нравится.

Я получил опыт, который позволяет мне развиваться без креди-

тов. Хотя, конечно, понимаю, что в крупном бизнесе сложно,

а может быть даже невозможно, без займов.

Правда, в части налогообложения помогает государственная

патентная система. Я плачу один раз в год 32 тысячи рублей,

и больше никаких налоговых отчислений, независимо от размеров

доходов, от меня не требуется. Это, действительно, очень эффек-

тивно.

— Как Вы можете коротко охарактеризовать опыт, который полу-

чили, развивая собственный бизнес?

— Уверенность и твердость. Кстати, интересный факт. Когда

я работал менеджером в дилерском центре, был требовательным

руководителем. На собственном предприятии я стал гораздо

мягче, больше стараюсь понять сотрудников, помочь им. То есть

между собственником и директором большая разница.

— Какие навыки, полученные у дилера, помогают в Вашем деле?

— Это очень важные навыки — знание автосервисных техноло-

гий, умение управлять персоналом, подбирать кадры, мотивиро-

вать людей.

— Когда набирали себе кадровый состав, проблем не возникало?

Дефицита специалистов на рынке нет?

— Такой проблемы не заметил, на рынке много профессионалов.

Сложность заключалась в другом: я сам оказался не готов к рабо-

те с большими профессионалами. Дело в том, что к собственнику

приходят такие специалисты, которых он заслуживает в данный

момент. По мере моего развития ко мне приходили специалисты

все более высокого уровня. Сейчас у меня в кадровом составе

есть люди с опытом работы у официальных дилеров.

— В дилерских центрах работа специалистов техцентров, как

правило, достаточно хорошо оплачивается, поскольку от них во

многом зависит судьба предприятия. Вы используете такой же

принцип?

— Да, это правильный принцип. В дополнение к этому я упро-

стил систему мотивации, сделав ее понятнее — не более трех

KPI.

— Сколько платите себе?

— В моей структуре расходов прибыль собственника составляет

7% выручки.

— Почему именно столько?

— Это было рассчитано. Цифру можно увеличить до 20%, но

тогда бизнес перестанет развиваться. Но еще получаю зар-

плату, занимая должности финансового и исполнительного

директора. Я пять раз пробовал нанимать на эти должности

специалистов, причем это были опытные люди, с большим

стажем, и каждый раз приходил к тому, что лучше быть

вовлеченным в процесс самому. Обычный клиент, приезжаю-

щий в дилерский центр, не знает, кто является его собствен-

ником. Большинство клиентов независимой СТО знакомы

с владельцем, и часто они приезжают со своей проблемой

именно к нему. Это особенность нашего бизнеса, который

в большей степени зависит от доверия клиента. В связи

с этим я лично стараюсь выстраивать коммуникации с кли-

ентами. И не только в реальной жизни, но и в соцсетях —

общаюсь, делаю публикации. Это довольно эффективный

способ повышения доверия к техстанции, который, что нема-

ловажно, не требует особого профессионального подхода,

дополнительных маркетинговых инвестиций. Здесь глав-

ное — честность и открытость.

Клиент, приезжая к официальному дилеру, думает, что тот,

продав ему автомобиль, заработал на нем, и теперь что-то

должен. Он пытается как-то отыграться, получить привиле-

гии, скидки, компенсации, и, конечно, может не подозревать,

что с ним работают специально обученные люди, которые

в любом случае заработают на нем. В независимый сервис

клиент приезжает с просьбой: «Сделайте, пожалуйста».

С такими клиентами намного приятнее общаться и работать.

И это то, из-за чего сейчас мне мой бизнес нравится больше,

чем дилерский.

— Уточню. Вы говорили про коммуникации в соцсетях. Таким спо-

собом привлекаете новых клиентов?

— Скорее, таким способом поддерживаю отношения с действую-

щими клиентами. У меня нет рекламы. В этом бизнесе реклама

хорошо работает через сарафанное радио, потому что для клиен-

та важны личные отношения и доверие. Хотя поначалу я вклады-

вался в рекламу, используя аутсорсинг.

— Какое количество клиентов у Вас сейчас?

— В базе около четырех тысяч.

— Сколько клиентов обслуживаете ежемесячно?

— Я подвожу промежуточные итоги раз в неделю. Два года назад

я взял в аренду более крупное помещение, в нем сейчас четыре

подъемника, пост диагностики и автомойка. За неделю заезжает

порядка 70 автомобилей. Недавно мы открыли второй сервис. Но

пока там стоит только один подъемник, поэтому, думаю, гово-

рить о его показателях рано.

— Какова ежемесячная выручка основной станции?

— Порядка 1,8 миллиона рублей.

— Потенциал финансового роста у этой станции есть?

— Да. Планирую увеличить выручку в два раза. Мощности серви-

са это позволяют.

— За счет увеличения числа клиентов или среднего чека?

— Сейчас средний чек составляет около 5,5 тысячи рублей,

и хочется, чтобы он оставался на этом уровне. Думаю, он опти-

мальный. Рост будет за счет увеличения количества клиентов.

Станция загружена примерно на 40%.

— Сервис мультибрендовый. Франшизу не используете?

— Станция работает под брендом «Бош Авто Сервис».

— Что это дает Вам?

— По большому счету, все, что дает франшиза «Бош Авто Сервис»,

кроется в ее названии. Это — известный авторитетный бренд

и, скажем так, отсеивание категории клиентов, которые рассчи-

тывают на очень низкие цены. Клиенты этого бренда — автовла-

дельцы, которые понимают, что здесь может быть чуть более

высокий уровень цен, но они получат качественные услуги.

— Не ошибусь, если скажу, что на такой СТО, как Ваша, большая

часть работ — это проведение ТО и мелкий ремонт?

— Мы не проводим кузовные работы и редко беремся за агрегат-

ный ремонт. Все остальное выполняем. Основная часть — это,

действительно, небольшой ремонт и ТО — на них приходится

порядка 60% работ. К нам приезжают в основном автомобили,

которым не больше семи лет. Такие машины, как правило, не

требуют сложных ремонтов.

Как Вам удается привлекать такую аудиторию?

— Выбранным уровнем цен, и еще в этом участвует бренд «Бош

Авто Сервис».

— Каковы Ваши стратегические планы?

— Нацелены на увеличение доли рынка. Думаю, что в будущем

мы сможем открыть в Уфе в разных частях города четыре авто-

сервиса. Но ограничивать свое присутствие на рынке одним

городом не хочу.

— Насколько понимаю, одна из основных, если не главных,

особенностей независимых СТО, отличающая их от офи-

циальных дилерских станций — это отсутствие жестких

регламентов и, как следствие, гибкость в обслуживании

клиента. Она проявляется, например, в том, что СТО может

взяться за ремонт детали или узла, которые официальный

дилер ремонтировать не станет — он просто произведет

замену, согласно регламенту. Это так?

— Это действительно так. Дилеры почти всегда производят не

ремонт, а замену детали или даже целого узла. Это продиктовано,

как верно вы заметили, регламентами автопроизводителей, которые

хорошо зарабатывают на продаже своих деталей. Но это нормально.

Так работает автопром. Хотя многие детали ремонтопригодны.

Можно восстановить их работоспособность. Это дает независимым

СТО возможность предлагать клиентам более низкие цены, что

является их неоспоримым конкурентным преимуществом.

Но здесь еще важно понимать, что есть ряд поломок, которые

все-таки требуют четкого соблюдения регламентов автопроиз-

водителей. Не во всех автосервисах так поступают. Например,

недавно ко мне приезжал автомобиль Volkswagen, на котором

вышел из строя ГРМ. Мы не смогли предложить за устранение

этой неисправности цену ниже 40 тысяч рублей, а в другой СТО

были готовы отремонтировать за 20 тысяч. Я видел тот заказ-

наряд. Там не была учтена замена ряда деталей, которые просто

нельзя не менять. Таким образом станция снижает цену, но тем

самым не делает клиенту лучше.

— Какие еще конкурентные преимущества есть у независимой

СТО?

— Быстрота работы с клиентом, обработки заказов, принятия

решений. Если для проведения каких-либо работ вы позвоните

официальному дилеру, то для получения всей необходимой инфор-

мации уйдет в разы больше времени, чем в случае, если вы обрати-

тесь с таким же вопросом, скажем, ко мне. Дилер со своими регла-

ментами и внутрикорпоративными требованиями будет согласо-

вывать, заказывать, уточнять и прочее-прочее — начнется долгий

процесс. Внезависимых СТО все делается оперативно. Если в одном

месте нет запчасти, я обращусь в другое, третье… и в итоге быстро

решу вопрос. И плюс к этому, будет в два раза дешевле. Конечно,

клиенту такой подход нравится больше.

— Сейчас на рынке становится все более заметной такая тенден-

ция: официальные дилеры начинают создавать свои сети неза-

висимых СТО для усиления позиций на рынке постгарантийных

машин.

— Не могу не согласиться с тем, что такая тенденция есть. Рынок

постгарантийных машин обладает колоссальным потенциалом.

Главная особенность этого рынка заключается в том, что его

клиенты хотят получать качественный сервис по доступной

цене. Дилеры это хорошо понимают. Они пытаются получить те

ключевые конкурентные преимущества, которые мы имеем

перед ними.

Раньше независимые СТО учились у официальных дилеров: вне-

дряли их процессы, программы. Сейчас наступает время, когда

официальные дилеры начинают перенимать опыт и практики

независимых автосервисов, и в первую очередь это, конечно,

гибкость в работе, умение сделать предложение с учетом финан-

совых возможностей клиента.


Не согласны?

Есть что добавить?

напишите нам на chiefeditor@abreview.ru


заинтересовало?

подпишитесь subscribe@abreview.ru



Источник: https://abreview.ru/ab/news/srednyaya_stavka_na_pokupku_novykh_mashin_snizilas/?srs=top



Просмотров: 9

Недавние посты

Смотреть все

Это подобно попытке укусить себя за зубы или перерезать нож ножом. Причем этим самым ножом.

Но, благодаря картинкам и материальной модели, идеи Коржибского все-таки поняли в тот момент несколько человек, (как, впрочем, и Эйнштейна сразу после публикации Теории Относительности) и в результате